 |
Kendini Doğrulayan
Kehanet
Yöneticilerin beklentilerini şekillendirirken,
çalışanların onları dikkatle izlediğini, kendileriyle ilgili
beklentileri isabetle sezinleyerek, aynen karşılığını
verdiklerini hatırdan çıkarmamaları gerekmektedir.
Prof. Dr. Acar Baltaş
Harvard Üniversitesi profesörlerinden Robert Rosenthal 1969
yılında bir ilkokulda araştırma yapmayı planladığı zaman,
psikoloji tarihinde dönüm noktası olacak bir bulguyla
karşılaşacağını bilmiyordu. Ders yılı başında uyguladığı zeka
testinden sonra, öğretmenlere her sınıfta belirli çocukların
üstün zekalı olduğunu söyledi. Öğretmenlere bu bilgiyi
öğrenciler ve onların aileleriyle paylaşmamaları tembih
edildi. Çocuklar gerçekte normal zeka düzeyinde çocuklar olup,
araştırma gereği rasgele seçilmişlerdi. Ders yılının sonunda
hayret edilecek iki bulgu ortaya çıktı. Birincisi çocukların
başarısı önceki yıllara göre yükselmişti. İkincisi ise,
çocuklar ders yılı sonunda uygulanan zeka testinden öncekine
kıyasla daha yüksek puan almışlardı. Bu araştırmadan sonraki
ilk on yılda bu konuda 345, yirmi yıl içerisinde de 464
araştırma daha yapıldı ve hepsi benzer sonuçlar gösterdi.
Bu araştırma sonuçlarına göre öğretmenin öğrenci ile
beklentisi ne yönde ise, öğrenci o beklentiyi doğru
çıkartıyor. Öğrencilerinin üstün zekalı olduğuna inanan
öğretmenler de, öğrencilerinin sıradan veya sıra dışı olduğuna
inanan öğretmenler de haklı çıkıyor. Bu etkiye araştırmayı
yapan araştırmacıdan esinlenerek “Rosenthal Etkisi” veya
“Kendini Doğrulayan Kehanet” dendi. Daha sonra farklı
alanlarda yapılan benzer araştırmalarda da benzer sonuçlar
alındı:
- Yargıçların sanıkların suçlu olduklarına dair
önyargıları, kanıtlar ve tanıklar ne derse desin, daha
fazla ceza vermelerine neden olmaktaydı.
- Bakımevlerinde bakıcıların hastanın iyileşmesine
ilişkin olumlu beklentileri, depresyon vakalarını
azaltmaktaydı.
B. Shaw’ın Pygmalion (Bir Kadın Yarattım) eserinde Eliza
Doolittle “Bir çiçekçi kızla hanımefendiyi ayıran, ona yapılan
muameledir” der. Bir kimsenin diğer kimseyle ilgili
beklentisinin, onun davranışlarını değiştirdiği gerçeği,
öğretmenler, davranış bilimcileri ve özellikle de hekimler
tarafından iyi bilinir. Ancak bunun yöneticilik ve yönetim
disiplini açısından önemi yeni fark edilmeye başlanmıştır.
Yöneticilerin astları ile ilgili beklentileri ve onlara
davranışları çalışanların performanslarını ve mesleki
gelişimlerini etkilemektedir. Liderlik özelliğine sahip
yöneticilerin özelliği, astları tarafından karşılanacak yüksek
performans beklentisidir. Buna karşılık, başarısız yöneticiler
benzer beklentiler doğuramazlar ve bunun sonucunda da astların
verimliliği ve başarısı düşer. Örneğin satış elemanları,
yöneticileri tarafından üstün nitelikli ve süper ekip olarak
tanımlandığı ve kendilerine buna uygun olarak davranıldığı
zaman, üstün nitelikli ve süper satış elemanları algısını
doğrulayacak şekilde davranmaktadırlar. Buna karşı düşük
yönetici beklentileri, satış elemanlarının benlik algısını
zedelemekte ve yeni girişimlerden kaçınma davranışı getirerek
başarısızlığa yol açmaktadır.
Harvard Üniversitesi profesörlerinden Livingston, bir bankanın
500 şubesini kapsayan bir araştırmada şube müdürlerinin
etkinliğini incelemiştir. Bu araştırmada, tahsil edilemeyen
krediler yüzünden kredi yetkileri daraltılan şube müdürlerinin
giderek daha da başarısız oldukları görüldü. Yetkilerinin
kısılması üzerine, yeni risklere girmemek için, önceler sadece
“garantili” krediler vermeye başladılar. Bunun sonucunda
birçok müşteriyi rakip bankalara kaptırdılar; şubenin mevduatı
da, kârı da düştü. O zaman da düşüşü engellemek için, bu defa
da aşırı riskli kredi vermeye yöneldiler. Hatalı durum
değerlendirmesi yaptıklarından değil, egolarına ve
mesleklerine daha fazla zarar gelmesini önlemek için çaresiz
bir çaba içine girmişlerdi. Sonuç olarak bu banka müdürleri,
üst yöneticilerinin kendilerinin kredi verme becerileriyle
ilgili düşük beklentilerine tepki olarak daha da yüksek
zararlara sebep oldular. Sanki kendilerinden bekleneni yerine
getiriyorlardı ve yöneticilerin beklentileri kendini
doğrulayan kehanete dönüşmüştü. McClelland ve Atkinson’ın
yaptığı bir araştırmaya göre de motivasyon ve beklenti
arasındaki ilişki çan eğrisi şeklindedir.
Başarı beklentisi %50 düzeyine çıkıncaya kadar motivasyon ve
gayret de yükselmekte, ancak daha sonra başarı beklentisi
yükselmeye devam etse de, motivasyon düşmektedir. Hedefe
ulaşmanın kesin ya da olanaksız olarak algılanması hallerinde
ise motivasyon tamamen yok olmaktadır. Muhtemelen liderlik
özelliğine sahip üst düzey yöneticiler, astlarındaki
potansiyeli ortaya çıkartmak konusunda kendi beceri ve
yeteneklerine yüksek inanç beslemektedirler. Berlew ve Hall
tarafından yapılan bir başka araştırmada da, çalışanların,
kendilerine koydukları başarı hedeflerine nispeten yakın
performans beklentilerini karşılayamamaları halinde,
hedeflerini ve standartlarını düşürdükleri görülüyor. Bunun
sonucunda hem performansları düşmekte hem de işe karşı olumsuz
tutum geliştirmektedirler. Çalışanlardan gerçekçi olmayan
yüksek hedefler bekleyen yöneticilerin yarattığı olumsuz
duyguların ardında bu olgu yatmaktadır.
İlk yılların önemi
Çocukların benlik algıları hayatın ilk yıllarında da
anne-babalarından aldıkları mesajlarla, akademik hayatta da
öğretmenlerinden aldıkları mesajlarla şekillenir. Bu nedenle
yönetici beklentileri, özellikle meslek hayatındaki ilk yıllar
için büyük önem taşımaktadır. Çünkü genç bir çalışanın mesleki
açıdan benlik algısı, ilk yöneticisinin kendisine verdiği
mesajlarla şekillenmektedir. İç uyumu düşük, kaygı düzeyi
yüksek, kendini yeterli hissetmeyen veya mükemmeliyetçi bir
üst düzey yönetici ile çalışmak genç çalışanların benlik
algılarını zayıflatmakta ve kendilerine olan saygılarını
törpülemektedir. Çünkü bu hassas dönemler, genç bir çalışanın
özgüvenini yükseltecek ve sorumluluk almasına imkan sağlayacak
destekleyici davranışlara ihtiyaç gösterir. Sürekli
hatalarıyla yüzleştirilen çalışan sorumluluk almaktan kaçınır.
Bir diğer önemli konu da kişinin katıldığı şirkette geçirdiği
birinci yıldır. Bu dönem, genç çalışanın kurum değerlerini
benimsemesi ve davranışlarını kurumun vizyonu ve
beklentilerine uyarlaması açısından büyük önem taşımaktadır.
Özellikle büyük kurumların uyguladığı MT programlarının son
derece düşünülerek planlanması ve genç çalışanların
destekleyici özellikleri ağır basan kurum içi mentorlar
tarafından desteklenmesi hem genç çalışanın geleceği açısından
hem de kurumun geleceği açısından yaşamsal önem taşımaktadır.
Berlew ve Hall’ın AT&T’de işe yeni başlayan 18 yeni mezun
üzerindeki izleme çalışmaları, birinci yıldaki beklentilerin
ve performansın, daha sonraki yıllardaki beklenti ve
performansla doğru orantılı geliştiğini göstermiştir.
Değişimin ve belirsizliğin doruğa çıktığı günümüz iş
yaşamında, yöneticilerin çalışanlardan zaman zaman mucizeler
beklediklerine tanık olmaktayız. Yöneticilerin beklentilerini
şekillendirirken, çalışanların onları dikkatle izlediğini,
kendileriyle ilgili beklentileri isabetle sezinleyerek, aynen
karşılığını verdiklerini hatırdan çıkarmamaları gerekmektedir.
|
