Bir yöneticinin en temel
sorunu, kendisinin bulunmadığı bir ortamda (gözü işi
yapacak olan kişinin üzerinde değilken), işlerin
çalışanlardan beklendiği gibi yürütülmesidir.
Nasıl ki, her ordu bir süre sonra işgal ettiği toprağın
esiri olursa; bir yönetici de kaderini elinde tuttuğuna
inandığı insanlara, gerçekte kendi kaderini teslim eder.
Yönetici, ancak çalışanın istediğini yapacağını ümit
edebilir. Bunun için elindeki araçlar çalışanlarını
etkilemek, motive etmek veya istemediği sonuçlar
karşısında kızmak, uyarmak, cezalandırmak veya
performans göstermesinde hesap sormaktır.
Amaç çalışanı iyi veya beklenen performansa odaklamaktır
ve bu yöneticinin sorumluluğundadır. Ancak insanlar çok
fazla değişmez ve herkese aynı işi aynı biçimde
yaptırmak mümkün değildir. Bu nedenle yöneticinin
ikilemi, hem denetimi elinde tutabilmek, hem de
çalışanlarını performansa odaklamalıdır. Basit şekilde
ifade edecek olursak, bunu gerçekleştirmek için; birçok
şirkette yapıldığı gibi sıkı kurallar koyup ayrıntılı
yönergeler yazmak değil, doğru sonuçları tanımlamak, bu
sonuçların ölçülebileceği kriterleri bulmak ve her
çalışanın bu sonuçlara nasıl ulaşılacağına kendisinin
karar vermesine imkân vermek gerekir.
Birçok yönetici yapılacak iş standartlaştırılabilirse,
istenen kaliteye ulaşılabileceğini düşünür. Oysa
standartlaştırılması gereken, izlenecek yol değil,
sonuçların tanımlanmasıdır. Böylece herkesi aynı yolu
izlemek için zorlamak ve denetlemek gerekmez.
STANDARTLAR KALİTEYİ GARANTİ ETMEZ
Birçok ilaç şirketinin, kendi anlayışına göre
yapılandırılmış bir satış süreci vardır. Uluslararası
şirketlerin hemen hepsinde bu süreç yurtdışında
yapılandırılmıştır. Tıbbi satış temsilcilerinden kendi
kültürünün dışında yapılandırılmış olan bu sürece de
sıkı sıkıya uyması beklenir. Bu nedenle ilaç sektöründe
tıbbi satış temsilcilerinin tarzı, sık sık sorun olur.
Benim görüşüme bölge müdürü TST’den istediği sonucu
açıkça tanımlamalı ve TST’nin bunu ilişki kurarak mı,
akademik bilgi satarak mı, doktorun tarzına uygun ikna
yöntemini kullanarak mı gerçekleştirdiği ile çok fazla
ilgilenmemelidir.
İş süreçlerinin aşırı yapılandırılması ve sıkı kurallar
koyulması, beklendiği gibi hizmet kalitesini yükseltmez
ve müşteri memnuniyeti yaratmaz. Sıkı kurallar, hizmet
kalitesinin “ortalama” düzeyde kalmasını sağlar. Ayrıca
çok sıkı kural ve ayrıntılı tanımlanmış yönergelerin
aşağıda sıralandığım sakıncaları vardır.
• Yaratıcılığın ve yenilikçiliğin körelmesi,
• Çalışanların sorumluluk almaktan kaçınması,
• Disiplin sorunlarının artması, enerjilerinin
ilişkilerinden kaynaklanan sorunları çözmeye gitmesi,
• İş terkinin artması, çünkü nitelikli çalışanlar
kendilerini bunaltan kurumlardan kaçarlar.
İnsan ilişkileri söz konusu olduğunda, iki nokta
arasındaki en kısa mesafe bir doğru değildir. İnsan
ilişkilerinde anlaşmazlık veya çelişen çıkarlar
olduğunda; beceri, sorunu en az enerji harcayarak
çözmektir. Bu nedenle herkesin kendi güçlü yönünü
kullanarak beklenen sonucun alınmasına imkan vermek
gerekir.
ÇÖZÜM ALIŞILMIŞIN DIŞINDA…
İyi lider yeteneği performansa dönüştüren kişidir.
Bunu sağlamanın yolu da, çalışanın açıkça tanımlanmış
sonuca ulaşmak için en az dirençle karşılaşacağı yolu
kendisinin bulmasına aracı olmaktır.
Birçok şirkette yöneticilerin en önemli şikâyeti,
çalışanların sorumluluk almaktan kaçınmasıdır. Yukarıda
anlatılan tarzda bir yaklaşımı, benimsemek çalışanlara
sorumluluk yükler. Hedeflerin heyecan vermesi beklenir.
Ancak çoğunlukla bu heyecanı yöneticiler duyar. Bu
heyecanın çalışanlarca da paylaşılmasının yolu
sorumluluk vermektir. Bu sonuçları ölçerek geri
bildirimde bulunmak önem taşır. Bunun için, performansı
yönetmeyi iş liderinin görevi, bunu kendine uyan yolla
gerçekleştirmeyi de çalışanın sorumluluğu durumuna
getirmek gerekir. Bunun sonucunda çalışanın kendine
güveni artar ve bunu sağlayan yöneticisine de saygı ve
hayranlık duyar.
Özetlemek gerekirse atılacak adımlar şunlardır:
1. Çalışanın güçlü yönünü fark edin ve bu
özelliğinden yararlanın
2. Beklenen amaçları açıkça tanımlayın ve
anlaşıldığından emin olun
3. Bu sonuçların ölçülebilir ve sayılabilir
kriterlerini belirleyin ve bunu tanımlayın
4. Bu sonuçlara ulaşmak için ve kurumun ve işin
ruhuna aykırı düşmeyecek şekilde kendi yolunu bulup
kullanmasına imkân verin
5. Çalışanı izleyin ve geribildirim verin
Çalışanları olgunlaştıracak bu yaklaşımın temelinde
yatan en önemli felsefe, iz bırakan iş liderinin
insanlara genelleyerek değil, özelleştirerek ve
bireyselleştirerek yaklaşması ve yönetmesidir. Bu
yöneticiye de sorumluluk yükler. Çünkü genellemek
kolaydır. Oysa bireyselleştirmek ve özelleştirmek adanma
ve yaratıcılık gerektirir.
Prof. Dr. Acar Baltaş
