Din kitaplarında da yer alan
temel ahlaki ilkelerinden biri “Sana nasıl
davranılmasını istiyorsan, sen de başkalarına öyle
davran” dır. Bu sözün sınırını, günlük hayatın genel
akışı içinde, başkalarına kötülük yapmamak olarak
çözecek olursak, akla yakın gibi gözükür. Oysa gerek
yönetim, gerekse sosyal hayatın birçok cephesinde bu söz
ilişkileri geliştirip kolaylık sağlamak şöyle dursun,
ilişkileri bozar ve hayatı zorlaştırır.
“Sana nasıl davranılmasını istiyorsan, sen de
başkalarına aynı biçimde davran” demek, “Herkes benim
gibi olmalıdır” veya “Benim istek ve beklentilerim
herkes için geçerlidir” demekten farklı değildir.
Büyük oğlum sekiz yaşındayken, doğum günü hediyesi
olarak kendisinden dört yaş küçük kardeşine o dönemde
kendi grubundaki çocuklar arasındaki moda olan ve
kendisinin çeşitli tiplerini biriktirdiği Superman
figürü almıştı. Gerçekte küçük oğlum model araba
meraklısıydı. O yaşlar için anlaşılabilecek bu iyi
niyetli ancak fazlasıyla basit düşünce tarzı, kendini
evrenin merkezi saymanın bir göstergesidir.
Aile çevremizde bir tanıdığımız vardı, yeni tanıştığı
insanlarla hemen senli-benli olur, isimleriyle hitap
eder ve yarı müstehcen fıkralar anlatmaya başlardı.
Bunun pek uygun kaçmadığı kendisine hatırlatıldığı zaman
da, “Ama onlar da bana aynı şekilde davranabilirler, ben
buna izin veriyorum ve ben de bundan hoşlanıyorum”
anlamına gelecek bir şeyler söylerdi.
İş hayatımda bu ilkenin dayandığı varsayımın verimliliği
ve ilişkileri olumsuz yönde etkilediği çok sayıda örnek
görüyoruz.
Yöneticiler işe insan seçerken kendi ayna hayallerini
tercih ederler. Kendilerine bağlı çalışanları motive
ederken de , kendilerini motive eden her ne ise, onu
motivasyon öğesi olarak kullanıyorlar. Birçok
yöneticinin ağzından şuna benzeyen sözleri defalarca
duydum. “Ben işe yeni başladığımda, yöneticim bana bir
şey söylediğinde bunu yapmak için dağları delerdim,
ovaları aşardım”. Bu ifadenin arkasında, herkesin
kendisi gibi olması gerektiği varsayımı yatar.
Yöneticiye göre kendisini motive eden, çalışanını da
motive etmesi gerekir.
BAHÇEVANLARI ÖRNEK ALIN
İyi yöneticiler, iyi öğretmenler, bahçevanları örnek
alırlar. Bahçevan her çiçeğin ve bitkinin gelişmesi için
farklı su, sıcaklık, ışık ve bakıma ihtiyaç duyduğunu
belirler. Onlar da astlarının, öğrencilerinin
bireyselliğine ve özgün kişiliğine saygı gösterirler.
İyi öğretmenler gibi iyi yöneticiler de her bireyin
farklı olduğunu ve empatinin, herkesin duygularını kendi
duygusu gibi kabul etmek anlamına gelmediği bilir. Bu
nedenle genel ahlak öğretisindeki kuralın aksine,
“herkese kendisine nasıl davranılmasını istiyorsan, öyle
davranmak gerekir.” Bunun içinde sıradan öğretmenlerin
ve yöneticilerin yaptığı gibi “genelleyerek” değil;
insanların hayatında iz bırakan öğretmenlerin ve iş
liderlerinin yaptığı gibi “bireyselleştirerek” yaklaşmak
ve yönetmek gerekir.
Geçmiş yıllarda yönettiğim seminerlerde, empatinin henüz
yaygın olarak bilinmediği dönemlerde bu yaklaşımı dile
getirdiğimizde katılımcılar daima aynı soruyu
sorarlardı: “Nereden bileceğim?” , “Bunun da birkaç yolu
var. Bu yollardan bir tanesi tek kelimelik bir cevap :
“Sorun” ikincisi, karşınızdakinin beden diline dikkat
edin.
Genelleyerek değil, bireyselleştirerek, çalışanlarının
hayatımda iz bırakan bir iş liderine dönüşmek için,
çalışanı tanımak gerekir. Bunun yolu da ona zaman
ayırmaktan geçer.
Böyle bir yönetici çalışanı ile birlikte olduğu zaman,
birçoklarının yaptığı gibi kendisi konuşup, çalışanına
ders vermek veya “ne kadar hayran olunacak bir insan
olduğunu”, anlatmak yerine onu anlayacak sorular sorar.
GENELLEMEK YERİNE ÖZELLEŞTİRMEK
Böyle bir konuşma sırasında yönetici, çalışanlarıyla
aşağıdaki konularda sohbet edebilir: Örneğin,
• Onlara güçlü yanlarını sorarlar. Bu yönünü
hayata bugüne kadar nasıl yansıttığını öğrenirler. Bu
başarıyı gösterdikleri sırda dış koşulların ne olduğunu
anlamaya çalışırlar. Yardım isteyip istemediğini, eğer
istediyse, kimden destek aldığını, neden onu seçtiğini
öğrenmeye çalışırlar.
• Bugüne kadar en büyük keyifle çalıştığı ve
kendisini birlikteyken çok iyi hissettiği yöneticisinin
kim olduğunu sorarlar. Tam tersi duyguları kendisine
yaşatan yöneticiye sorarlar. Kendisiyle nasıl bir ilişki
yaşamak istediğini anlarlar. Bunun altında yatan
nedenleri anlamaya çalışırlar.
• Bütün bu sohbetler sırasında ayrıntılara dikkat
eder, verilen mesajların arkasındaki duyguları anlamaya
çalışır, emin olmadıkları yerde kapı açıcılar kullanıp,
sohbeti derinleştirirler. Sohbetlerin hiçbir aşamasında
yargılamaz ve çalışanda açık veya örtük bir yetersizlik
duygusu doğurmazlar. Yargılamamanın çalışanı savunmaya
yönelttiğini ve kendini olduğu gibi ortaya koymaktan
uzaklaştırdığını bilirler. Bunun yerine dikkatlerini
çalışanın anlattıklarından ve yaşadıklarından ne sonuç
çıkarttığını anlamaya yöneltirler.
• Böyle bir yönetici, her çalışanının bireysel
özelliklerini tanıdığı ve onu anladığı için,
“genelleyerek” yönetmek yerine bireyselleştirerek ve
özelleştirerek yönetir ve herkese aynı biçimde
davranırsa, eşitliği sağlamış ve adil bir yönetici
olarak algılanacağı yanılgısından kurtulur.
Dört yıldır sürdürdüğüm “İçinizdeki Zirveye Çıkın”
seminerlerinde, katılımcıların en ilgisini çeken
oturumun “Güçlü Yönlere Odaklanmak” olduğunu izliyorum.
Katılımcılar çok derinden etkilenseler de, bunu
hayatlarına getirmekteki iki büyük güçlüğün birisinin
eski alışkanlıklarından vazgeçmek; ikincisi bunu nasıl
yapacaklarını bilememek olduğunu görüyorum.
SONUÇ
Yukarıda sıraladığım bilgilerle donanmak her insanın
güçlü yönlerine odaklanmayı ve her bireye, kendisine
nasıl davranılıyorsa öyle davranılmasını sağlamayı
mümkün kılar.
Birçok yöneticinin “benim böyle bir şeye zamanım mı var”
dediğini de biliyorum. Yine kendi uygulamalarımdan çok
iyi biliyorum ki, eğer çalışanlarını, onları tanımak ve
geliştirmek için zamanlarının %10’unu ayırmayan
yöneticiler, çalışanların neden olduğu sorunları çözmek
için giderek zamanlarının daha büyük bir bölümünü
ayırmak zorunda kalıyorlar.
Prof. Dr. Acar Baltaş
