Alanda çalışmaya başladığımız seksenli yıllarda, personel bölümlerinin çok azı insan kaynakları adını almıştı. Doksanlı yılların ortasındaysa, gerçek işlevini gerçekleştirmese de İK adını almayan personel bölümü kalmamıştı. Bu yıllardan başlayarak İK’nın hedefi ve iddiası, “yönetimin stratejik partneri olmaktı”. Aradan geçen zaman içinde bu hedef ne yazık ki, hala çok uzak gözüküyor. Çok az sayıdaki kurumda, İK doğrudan CEO’ya bağlı olarak çalışmakta ve bunların bazılarında da İK’nın ne ölçüde stratejik partner olduğu tartışılır durumdadır.

Personel şefliğinden İK direktörlüğüne uzanan yolculuğun yakın bir tanığı olarak, bunun birden fazla nedeni olduğunu düşünüyorum.

İK’NIN KAZANDIRDIKLARININ SINIRLARI

İK’nın işe alımda gittikçe daha etkili yöntemler geliştirdiği, nitelikli ve amaca yönelik eğitimleri seçmekte çok daha başarılı olduğu, yetenek havuzları oluşturmak için büyük çaba harcadığı, başta Sabancı ve daha birkaç kurumda olduğu gibi, örnek uygulamalar yaptığı, çalışan memnuniyeti anketleriyle, çalışma koşullarını düzenlemekte ve geliştirmekte önemli katkılar sağladığı biliniyor. Ancak bunlar yönetimin stratejik partneri olmaya yetmiyor ve bunun için bunlardan daha fazlasını yapmak gerekiyor.

Günümüzde kurumsallaşmış birçok şirket dahil, hemen bütün şirketlerde geçerli olan insan kaynakları yönetim anlayışı, ağırlıklı olarak geçen yüzyılın ihtiyaçlarına göre yapılandırılmıştır.

ABD’de yaşamış ve saygın üniversitelerde ders vermiş üç önemli düşünür Maslow, Herzberg ve Mc Gregor’un görüşleri iş hayatını ve çalışma davranışlarını yönlendirmeye temel oluşturmuştur. İlginç olan bu görüşlerin hiçbirisinin bilimsel olarak kanıtlanmamış olmasıdır. Özellikle Maslow’un “ihtiyaçlar kuramı” çok sayıda araştırmaya konu olmuş, ancak hiçbirinde Maslow’un ünlü piramidini doğrulayacak sonuç elde edilmemiştir.

Bilimsel olarak doğrulanmamış da olsa, çalışma ve buna bağlı olarak yönetim anlayışına, bir ölçüde bilimsellik ve derinlik getiren bu görüşlerin hepsi, ekonominin emek yoğun olduğu bir döneme aittir. Bu dönemin özelliği, çalışanların yarattığı katma değerin, bedensel güç harcanması nedeniyle geçirilen süreye bağlı olması ve verimliliğin otomasyon ve ham madde fiyatları tarafından belirlenmesidir. Oysa bugün bir kilo hibrit domates tohumunun değeri, bir kilo altına eşittir. Bir kilo Viagra’nın değeri, içindeki aktif maddenin miktarına bağlı olarak, 60-100 bin Amerikan Doları arasındadır. Bugün bilginin yarattığı katma değer, İK anlayışının yerleştirildiği dönemlerde hayal bile edilemeyecek düzeydedir.

Bu nedenle de bilgi ekonomisi çalışanlarını, endüstri dönemi anlayışı ile yönetmek hem mümkün değildir hem de anlamlı ve gerçekçi değildir. İK’nın yaşadığı sorunları şu başlıklar altında toplayabiliriz:

KUŞAKLAR ARASI FARKLILIKLARI YÖNETMEK

Gerek kurumsal şirketlerde, gerekse patron şirketlerinde yaşı kırkın üzerindeki yöneticiler ve patronlar genç çalışanlarını anlamakta ileri derecede zorluk çekmektedir. Hizmet verdiğimiz üretime dayalı bir otomotiv kuruluşunda yöneticiler, genç çalışanların mazeret izinlerini ve geç gelme ile yasal haklarını son sınırına kadar kullanmalarına anlam verememekte ve bu duruma ciddi olarak öfkelenmektedir.

Benzer şekilde, genç çalışanlar, kişisel bankacılık işlemlerini kurumdaki elektronik ortamı kullanarak yürütmeyi doğal bir hak olarak görürken, yöneticileri çalışanlarının bu beklentisini ilk defa duyduklarında kulaklarına inanmakta zorluk çekmektedir.

“Gençlerde kuruma bağlılık ve sadakat yok” görüşü özellikle yaşı 50’nin üzerinde olan birçok yönetici ve patron tarafından kuvvetle paylaşılmaktadır. Bu tür inanış ve önyargılar çok kuvvetli ve yaygın olmakla birlikte değerlerle ilgili araştırma sonuçları bunu doğrulamaktadır. Bu araştırmalardan çıkan sonuçları şöyle özetleyebiliriz:

Hangi kuşaktan ve yaş grubundan olurlarsa olsunlar, çalışanlar aynı şeyi istemektedir.

Gereken koşulları yerine getirerek bütün yaş gruplarındaki çalışanları etkin şekilde yönetmek mümkündür.

İster saçları ağarmış olsun, ister blue jeanli ve kulakları küpeli; kuşaklar arası fark gibi gözüken, karşılıklı güvensizliğe dayalı “bir ilişki” sorunudur. Bu ilişki sorununun temelinde kontrol, güç, yetki ve mevki çatışması vardır. Ancak bu durum dışarıdan bakanlara kuşaklararası çatışmadan kaynaklanan iletişim sorunu gibi gözükür.

“İçinizdeki Zirveye Çıkın” seminerlerinde dört yıldır katılımcılara değerlerini soruyorum. En önemli beş değere ulaşmak için değerleri kademeli olarak azalttığımızda, her kuşaktan çalışanda aile, bütünlük (dürüstlük), başarı, sevgi, yeterlilik değerlerinin ağır bastığına tanık oluyorum.

Bu çalışmalar sırasında her yaşta çalışan için saygı görmenin önemli olduğunu, güvenin her yaş grubu için belirleyici olduğunu, değişimden kimsenin fazla hoşlanmadığını, sadakate her yaş grubunda aynı önemde değer verildiğini saptadım. Ancak ayrıntılı sorular sorduğumda bu değerlerin hayata yansıma biçimleri ve ifade edilişlerinde farklar olduğunu anladım.

İK’ya düşenin genellemelerden kaçınarak kurum içinde bu farklılıkların nasıl yönetilebileceğini saptamak ve bunun iş sonuçları üzerindeki etkilerini göstermek olduğunu düşünüyorum. Örneğin, kurumun geleceğini emanet etmek için yatırım yaptığı genç çalışanların iş terkinin kuruma maliyetini ortaya koymak, kendini kurumunun sahibi kabul eden ve burnundan kıl aldırmayan üst yöneticilerde anlayış değişikliği ihtiyacı doğurmak için yeterince alarma geçiricidir.

İŞ SÜREÇLERİNİ DENETLEME VE DEĞERLENDİRME

Endüstri döneminin anlayışına göre yapılanmış olan İK, tanımlanmış olan süreçlere uygun olan iş tanımları ile hareket eder. İş süreçlerinin ayrıntılı bir biçimde tanımlanmasıyla, bir işin sıradan bir çalışan tarafından bile kusursuz bir şekilde yapılacağı varsayılır. İş tanımları büyük çoğunlukla kurumun başarısına sağlanan katma değeri temel almak yerine, hayata geçirilen eylemleri tanımlayacak biçimde tasarlanmıştır.

Bu tür iş tanımlarına dayanan sistemler, iş yasaları karşında bir güvence oluştursa da, kurumun performansını rekabette öne geçirecek katkıyı yapmaktan uzaktır. Çünkü birçok performans değerlendirme sistemi, “ortalama” performans gösteren çalışanları koruyacak biçimde yapılandırılmıştır. Böylece maaş artışları, terfiler ve ender olarak da işten çıkartmalar, bu performans sistemine dayanarak gerçekleşir. Bu yasal bir dayanak olarak işlevsel olsa bile, çalışanların büyük bölümü gözünde adil olarak algılanmadığı, yöneticiler tarafından da angarya olarak görüldüğü, alanda birkaç yıllık deneyime sahip birçok kişi tarafından paylaşılır.

Bu tür bir iş tanımı, iş süreci ve performans değerlendirme yaklaşımının en temel sorunu, yazının başında söz ettiğimiz endüstri dönemi zihin haritası ve ihtiyaçlarına göre yapılanmış olmasıdır. Bu sistemler, günümüzün ihtiyacı olan bilgi ve beyin gücünün katma değerini ve performansını değil, kas gücünün katma değerini ve performansını ölçer.

İK’nın kurum içinde bütün süreçleri standardize etme çabasının günümüz iş hayatının özelliklerinden dolayı, özellikle genç çalışanlarının aidiyet duyguları üzerinde olumsuz etkileri vardır. Çünkü, orta öğrenimde olduğu gibi her öğrencinin her dersten iyi not almasını beklemek gibi, İK da her çalışanda, her parametrede (yetkinlik alanında) bir gelişme alanı bulmaya çalışmaktadır.

Oysa biliyoruz ki sıradan yöneticiler “genelleyerek”, iz bırakan yöneticiler ise “özelleştirerek” yönetir. Bu nedenle değerlendirmelerin yöneticilerin ve çalışanların bireysel özelliklerini işe yansıtacak esnekliğe imkan vermesi gerekir. Aksi takdirde herkese eşit davranılırsa adil olunacağına inanmak gibi temel bir yanılgıya düşülür.

PERFORMANS DEĞERLENDİRME

Günümüzde birçok uluslararası kuruluşta veya ülke çapında yaygın olarak hizmet veren kurumda yöneticiler, kendilerinden yüzlerce bazen de binlerce kilometre uzaklıkta yaşayan 8-15 yöneticiyi yönetmek ve performanslarını değerlendirmek zorunda kalmaktadır. İş yapma, işi yönetme ve bunun sonucu olan performans değerlendirme süreci kurumların büyük çoğunluğunda, hiyerarşik sistemler esas alınarak düzenlenmiştir. Ancak günümüzde her kurumda çeşitli derecelerde bir matriks yapılanma söz konusudur ve çalışanlar birden fazla yöneticiye bağlı olarak çalışmaktadır. Bu tür bir değerlendirilme biçimi çalıştığımız kurumların büyük çoğunluğunda sık sık rahatsızlık konusu olmaktadır.

Performans sistemindeki sorunlardan biri de, gerek kurumsal şirketlerde gerekse onlara özenen şirketlerde, bir yöneticinin başa çıkamayacağı kadar karmaşık olmasıdır. Terminoloji konusunda İK uzmanlarının da anlaşamadığı birçok yetkinlik, işi bu incelikleri anlamak olmayan yöneticilere teslim edilmektedir. Bunun sonucu olarak baştan sona, görünüşü kurtarmaya dönük yüzleşme ve çatışmadan kaçınılan değerlendirmeler ortaya çıkarmaktadır.

Bir başka sorun, kurumsallaşmış şirketlerde performans değerlendirme sisteminin ücretlerle ilişkilendirilmesidir. Bu amaçla İK çoğunlukla ücretleri içinde bulunduğu iş kolundaki örneklerden yararlanarak, görev ve fonksiyon temelinde ortalamaya oturtmaktadır. Böylece elde edilen rakamlarda, ortalama çalışanlara göre düzenlenmiş olur. Yüksek performans gösteren ve işi sürükleyen yıldızlara ise, piyangonun teselli ikramiyesi mertebesinde bir pay verilir. Bu tür bir standardizasyon, yöneticisinin çalışanına insan olarak değer verdiği ender görünen bir yaklaşımla birleşmezse, sürükleyici nitelikte çalışanların kurumdan gitmesi kaçınılmaz olur.

Bir başka sorun, kişilik psikolojisinin temel ilkelerinden habersiz İK yöneticilerinin, birbirleriyle çelişen, aynı insan için “hem kısa boylu olsun, hem uzun boylu olsun” anlamına gelecek yetkinliklere aynı görev tanımı içinde yer vermelidir. Örneğin, bir satış elemanı için bir taraftan kararlı, atak, ısrarcı olması beklenir. Bunlar kişilikteki “hırs” boyutunda yüksek puan almayı ancak bununla beraber “tedbirlilik” boyutunda düşük puan almayı zorunlu kılar. Bu özelliklere sahip bir satış elemanı kendisinden beklenen, rakipleri yakından izlemek, ayrıntılı raporlar hazırlamak gibi konularda başarılı olamaz. Bu özellikler yüksek “tedbirlilik” gerektirir. Böyle bir değerlendirmenin sonucu, ya yöneticinin bunları boş vermesi veya yönetici ile çalışan arasında sürekli bir çekişme ve iş doyumsuzluğudur.

YÖNETİM ANLAYIŞI

ABD’de 1950’li yılların ihtiyaçlarını yansıtan motivasyon kuramları ile bugünün çalışanlarını yönetmek imkansızdır. Gerek yukarda kısaca değindiğimiz kuşaklararasındaki değerlerin iş hayatına yansımasındaki farklılıklar nedeniyle; gerekse çok uluslu şirketlerin farklı ülkelerdeki yönetim, motivasyon, yetkilendirme yaklaşımlarının; merkezden belirlenecek standartlarla yönetilmesi mümkün değildir.

Örneğin, Türk kültürü; Hofstede’nin araştırmasında ortaya konduğu gibi, “bireycilik-toplulukçuluk” boyutunda “toplulukçuluğa” daha yakın dururken; ekip çalışması ve liderlik yönetim konularındaki literatürün kaynağı olan ABD, İngiltere gibi Anglosakson kültür bu boyutta bireyciliğin en uç köşesinde yer alır. Bu bir veridir, ancak birçok yönetici ve danışman İngilizce kitaplardan derledikleri bilgilerle Türkiye’de yöneticilik yapmak ve ekip ilişkilerini düzenlemek için önerilerde bulunmak ve kurallar koymakta sakınca görmez. Bu durum benim gözümde bir kara mizahtır.

Benzer şekilde, “belirsizliğe karşı direnç” Anglosakson kültürde düşük, Türkiye’de yüksektir. Bu da matriks türü bir yapılanmayı uygularken özenle ele alınması ve yönetilmesi gereken önemli zorluklar içerir. 1994’den bu yana matriks yapılanmayı uygulayan müşterilerimizde dahi bu sorunlar henüz bütünüyle çözülmüş değildir.

NE YAPMAK GEREKİR?