Toplam kalite çalışmalarının
başladığı ilk yıllardan günümüze miras kalan bir görüş
var: Bir kurumun başarılı olması için çalışan mutluluğu,
müşteri mutluluğu ve hissedarlarının mutluluğu
gereklidir. Geçen yüzyılın sonlarında, rekabetteki
farkın insanla yaratılacağı konusunda çok sayıda
destekleyici kanıtın birikmesi üzerine, çalışan
memnuniyeti birinci derecede öncelikli bir konu haline
geldi ve “her şeyin başı insan” anlayışı öncelikle İK
çevrelerinde yaygınlaştı.
Bu yaklaşımın uzantısı olarak bazı kuruluşlarda,
tanıdığım İK yöneticilerinin okul rehberlik
servislerinin misyonunu üstlenmekte olduğunu gördüm.
“Her insanın değerli bir yönü vardır, onu bulalım ve
çalışanımızın bu yönünden
yararlanalım”...“Çalışanlarımızın eksiklerini eğitimle
tamamlayalım”...“Çalışan memnuniyeti anketi yapalım,
çalışanlarımızın memnuniyetsizliğine neden olan
faktörleri ortadan kaldıralım”... “Çalışanlarımız spor
yapmak istiyor, bir fitness center kuralım”...
Gerçekler ve Öncelikler
Verdiğim seminerlerde, konuşmacı olarak çağırıldığım
geniş katılımlı konuşmalarda şu soruyu soruyorum: “Eğer
maaşınızı terkedip kendi başınıza bir iş kuracak
olsanız.... hayallerinizi, birikimlerinizi, aile
çevrenizden aldığınız borçları veya bankadan
sağladığınız krediyi bir işe yatırıp 3, 30, 300 veya
3000 kişi istihdam etseniz, birinci önceliğiniz ne
olurdu?” Bugüne kadar hiç kimsenin “Bir iş kurayım ve
çalışanlarımı mutlu edeyim” dediğini duymadım. Aldığım
cevaplar, tahmin edebileceğiniz gibi “kâr etmek, para
kazanmak, başarılı olmak” oldu.
Ticari bir kurumun birinci amacı “kârlı kalmaktır”. Bunu
müşterilerini mutlu ederek başarır. Onu da kendinden ve
hayatından mutlu çalışanlarla yapar. Yani sıra;
hissedarların mutluluğu, müşteri mutluluğu ve
çalışanların mutluluğudur. Bunun tersini söylemek
serbest rekabet ekonomisinin ruhuna aykırıdır. Bu
sözleri vahşi kapitalizmin emek sömürüsü olarak değil,
verimlilik ve etkililiğin sağladığı katma değerin,
yatırımların geri dönüşü olarak, daha geniş iş alanları
yaratacağı gerçeği olarak değerlendirmek gerekir.
Önceliğin çalışan mutluluğuna verilmesiyle, iş
sonuçlarına verilmesi, uygulamada kaynakların hangi
tarafa yönlendirileceği ile ilgilidir. Örneğin, öncelik
çalışan mutluluğuna verilirse, çalışanlar arasındaki
konuşma konularının “Nasıl daha rahat çalışır, daha
rahat yaşarız?” gibi alanlara kaydığı görülür. Öncelik
iş sonuçlarına verildiğinde, konuşmalar “Rekabette nasıl
fark yaratırız? Süreçleri daha hızlı, kolay ve ucuz
sonuç verecek şekilde nasıl düzenleyebiliriz?”
konularına odaklanır. Hayatın temel ilkesi değişmez.
“Enerjimizi nereye koyarsak, hayat orada gelişir.”
Okul rehberlik servislerinin amacı, bir öğrencinin güçlü
yönünü bulmak ve öğrencinin bütün potansiyelinin hayata
yansıması için onu cesaretlendirmektir. Oysa İK’nın
görevi kurumun kârlılığına katkıda bulunmaktır. İK bu
işlevi üstlenirse yönetimin stratejik partneri olarak
algılanır ve çalışanların olgunlaşmasına da katkıda
bulunur.
Aile içinde çocuğun her sorununun çözümünü anne ve
babasından, okulda öğrencilerin çözümleri
öğretmenlerinden beklemeleri gibi; olgun olmayan
çalışanlar da kendi çözebilecekleri sorunları İK
aracılığıyla yönetimden bekler duruma gelmişlerdir.
Geçmiş yıllarda beş yıldızlı otel konforuna sahip
binadaki uluslararası bir şirket çalışanından İK’ya,
tuvaletlerdeki sıvı sabunun ellerinin çatlamasına neden
olduğu yönünde e-posta gönderildiğini biliyorum.
Bir Araştırmanın Düşündürdükleri
Yurtdışına yaptığım mesleki gezilerde katıldığım saygın
toplantılarda da şu gerçek bütün çıplaklığıyla karşıma
çıkıyor: Yeni dünyanın yükselen değeri performans ve
kârlılıktır. İşte o zaman da kendimi şu soruyu sormaktan
alıkoyamıyorum: İK profesyonelleri bu gerçeğin ne kadar
farkında? Günümüzde herkesin ve belki de herkesten önce
İK profesyonellerinin kendilerine eleştirel bir gözle
bakması gerekiyor: “Ben ne yapıyorum? Yaptıklarımın,
şirketimin performansına, aldığı iş sonuçlarına katkısı
ne?” Bu sorulara verilecek dürüst ve açık yürekli
cevaplar, İK profesyonellerinin kazanması ve
geliştirmesi gereken becerilerin ve yetkinliklerin neler
olması gerektiğini de gözler önüne sermek için yeterli.
Bugünün Türkiyesi’nde İK profesyoneli olma sorumluluğu
ve iddiası taşıyan herkesin, kendine, çevresine ve
dünyaya bakıp, kendine çeki düzen verme zamanı geldi de
geçiyor.
1948 yılında kurulan ve ABD ile birlikte dünyanın 120
ülkesinde 170.000 üyesiyle dünyanın en büyük İK
örgütlenmesi olan Society for Human Resource Management
(SHRM), 2003 yılında Michigan Üniversitesi İş Yönetimi
Okulu ile işbirliği yaparak, 241 şirketten 7,100 kişiyle
bir araştırma yaptırdı. Araştırmada, “son üç yılda
rakipleri karşısında elde ettikleri finansal
performans”a göre belirlenen yüksek performanslı
şirketlerle düşük performanslı şirketlerin İK
profesyonelleri arasındaki farklar analiz edildi. Üstün
performanslı şirketlerin İK profesyonellerini
diğerlerinden ayıran beş kritik yetkinlik alanı
saptandı: Stratejik Katkı, Kişisel İnandırıcılık, İK
Fonksiyonları, Ticari Anlayış ve İK Teknolojileri.
Yüksek İK performansının şirketlerin mali performansını
yaklaşık % 10 oranında artırdığı görüldü.
Çevremize bu veriler ışığında baktığımızda, ne yazık ki,
en iddialı şirketlerin en iddialı İK bölümlerinin bile,
başka bölümleri geliştirmek için gösterdikleri çabayı
kendilerini geliştirmek için harcama zahmetine
girmediklerini, çalışanlara veya yönetime kolay yoldan
kendilerini şirin gösterme çabası içinde olduklarını
gözlemliyoruz. Yukarıda değindiğimiz araştırma ve
benzerleri umarız İK uzmanlarına bundan böyle hangi
konulara odaklanmaları gerektiği hakkında fikir verir.
Stratejik Katkı: SHRM’in araştırmasına göre
stratejik katkı, İK’nın iş sonuçlarına yaptığı toplam
etkinin yarısını oluşturuyor. “İK’nın stratejik katkısı”
son yıllarda pek çok kişinin dilinden düşürmediği, ancak
somut olarak ne anlama geldiği pek de açık olmayan bir
ifade. Elimizdeki araştırmanın da ortaya koyduğu gibi,
kuruma ve yönetime stratejik katkıda bulunmak öncelikli
dört konu vardır:
1. İK kurum kültürünü
yönetmekte etkin rol üstlenmelidir.
2. Her şeyin baş döndürücü bir hızla değiştiği bir
dünyada İK kurumda değişim ajanı olmalıdır.
3. İK kurumun ana işine tümüyle vakıf olmalı ve
iş kararlarına katılabilmelidir.
4. İK kurumda müşteri odaklı yaklaşımın
yerleşmesi yönünde aktif rol almalıdır.
Kişisel İnandırıcılık: İK profesyonelleri hem
çalışma arkadaşlarının hem de çalışanların güvenini
kazanmak zorunda. Güven, ilişkilerin vergisidir. Bu
vergiyi ödemek için İK’nın, herkesin görebileceği ve
fark edeceği somut sonuçlar ortaya koyması ve bunları
sürdürebilmek için de güvenilir yöntemlerle izlemesi
gerekiyor. Yazılı ve sözlü iletişim becerileri de İK
profesyonelinin inandırıcılığını artıran niteliklerdir.
İK Fonksiyonları: İşe alma, eğitim ve geliştirme,
iş rolleriyle kurumsal yapı arasında uyum sağlama, İK
işlevlerini ölçümleme, yasal yükümlülükleri yerine
getirme ve performans yönetimi gibi geleneksel İK
fonksiyonları bu başlık altında yer alıyor. Bu yetkinlik
alanı İK profesyonellerinin birincil görevlerini
içeriyor.
Ticari Anlayış: Kurum içinde kilit bir rol
üstlenmeyi hedefleyen İK profesyonelleri şirketlerini ve
sektörlerini kuşkusuz iyi tanımalı ve bilmelidir. Ancak
araştırmaya göre, fark yaratan İK profesyonelleri bu
bilgiye sahip olmakla kalmayıp, bilgilerini stratejik
katkı doğrultusunda kullanabilenlerdir.
İK Teknolojisi: İK hizmetlerinde teknoloji
kullanımı hızla artmaktadır. ABD Personel Dairesi son
yıllarda, İK uzmanlıkları listesine, “İnsan Kaynakları
Bilişim Teknolojileri Uzmanı” adı altında yeni bir unvan
eklemiş, ASTD son elektronik bülteninde bu yetkinliğe
özel dikkat çekmiştir. Bu yazıda söz ettiğimiz araştırma
da çalışanlara gereken hizmetleri ulaştırabilmek için İK
profesyonellerinin İnsan Kaynakları Bilişim
Teknolojilerine hakim olmaları gerektiğini
göstermektedir.
Kurum Kültürü ve İK
Yukarıda değinilen araştırma sonuçları İK
profesyonellerinin görev alanlarının çerçevesini
çiziyor. Günümüzde özellikle de, stratejik katkı alanı
altında yer alan kurum kültürünün yönetimi ve değişim
ajanlığı İK profesyonellerinin acil hedefleri arasında
yer almak zorunda. Rekabetin ve değişimin her şirketin
gündeminde birinci sırada yer aldığından kimsenin
kuşkusu yok. Bu bağlamda, bir şirketin müşterisine değer
katan, ancak rakiplerinin taklit edemeyeceği bir şeyler
ortaya koymasının, başka deyişle sürdürülebilir
rekabet üstünlüğünün İK profesyonellerinin de
başlıca kaygısı olması gerekiyor.
Çağdaş şirketlerin sürdürülebilir başarısında strateji
oluşturmanın çok büyük önemi var, ancak yaşanan
deneyimler, stratejileri hayata geçirmenin strateji
oluşturmaktan da önemli ve zor olduğunu gösteriyor. Bu
noktada stratejinin uygulanabilmesi için kurum
kültürüyle uyum olması gerekiyor. Kurum kültürünü
stratejiyle uyumlulaştırma görevi ise İK’nın birincil
görevi. Stratejiyle uygulama arasında uyum sağlamak için
kurum kültürü doğru yönetilmeli, hem kurumsal hem de
kültürel değişime önderlik edilmelidir. Bu serüvende İK
profesyoneline önemli roller düşmektedir.
Kurum kültürünün yönetiminde yer alan bileşenler ve
başlıca adımlar, İK yetkinlikleri ve fonksiyonlarıyla
bire bir örtüşmektedir. Şirket kültürünü doğrudan ya da
dolaylı olarak etkileyen ya da oluşturan adımlara kısaca
değinmek, resmin bütününü görmemizi sağlar:
Kültür Yönetiminin Esasları
Değerler ve davranışlar: Değerler, bir şirket ve
çalışanları tarafından neyin önemli olduğuna dair
inanışlar, ilke ve standartlardır (müşteriler, ekip
çalışması, performans gibi). Normlar, uygun ve uygun
olmayan tutum ve davranışlarla ilgili beklentileri
belirler (müşterilere nasıl davranmalıyız, “iyi”
performans nedir, “etkin ekip çalışması” nedir, vb.).
Davranış ve tutumlar ise, değerlere uygun davranış ve
tutumların nasıl olduğuna işaret eder (bir müşterinin
sorununu çözmek için risk almaya hazır olmak, ekip
arkadaşına yardım etmek için özveride bulunmak, vb.)
İşe Alım: Kurumun kültürüne uyum sağlayabilecek
ve kurum tarafından belirlenmiş standartlara uygun
kişilerin seçimini içerir.
Eğitim: Tüm çalışanlara gelişme fırsatı sunan,
kurumun temel başarı faktörlerine odaklanmış, değerleri
ve kültürü vurgulayan öğrenme fırsatları yaratmak
anlamına gelir.
Ödüller: Performansı ölçü olarak alan, esnek bir
ücret ve ödüllendirme sistemini içerir.
Bilgi Paylaşımı: Yoğun ve yaygın, performans
ölçüm kriterleri
İş tasarımı: Çok işlevli, esnek, teknoloji
destekli ve gelişmeye açık dinamik bir yapı sağlar.
Liderlik: Görünür, ulaşılabilir, tutarlı bir
liderlik anlayışının kurumda yerleşmesini hedefler.
Sonuç
Yukarıda değindiğimiz araştırmadan çıkan en çarpıcı
sonucu bir kez daha hatırlayalım: Yüksek İK
performansı şirketlerin mali performansını yaklaşık % 10
oranında artırmaktadır. Bu nedenle de çağdaş bir İK
yönetiminin misyonu, çalışanların olgunluk düzeyini
yükseltmek, yüksek verimlilik sağlamak, katma değerin
herkese refah payı olarak geri döneceğine inandırmak
olacaktır.
1970’li yıllar mavi yakalıların işlerini ve güçlerini
kaybettikleri yıllar oldu. 2000’li yıllar dünyada olduğu
gibi ülkemizde de beyaz yakalıları tehdit etmektedir. O
zaman akla “Dünya kime kalacak?” sorusu gelmektedir.
Geleceğin dünyası bazılarınca sanıldığı gibi robotların
değil, altın yakalıların dünyası olacaktır. Altın
yakalılar, yaptığını dış şartlar zorlamaksızın daha
iyi yapmak için kendiliğinden istek duyan kişilerdir.
21. yüzyılın başarılı İK profesyonelleri, şirketlerinde
altın yakalılar yaratan ve onlarla el ele vererek
şirketlerini sürdürülebilir başarıya taşıyanlar
olacaktır.
Kaynak: www.shrm.org/press_published/CMS_004834.asp
Prof. Dr. Acar Baltaş
