Son beş yıldır yönettiğim seminerlerde ve geniş
topluluklara dönük yaptığım konuşmaların birçoğunda
katılımcılara ve dinleyicilere şu soruyu soruyorum:
“Geçmiş işlerinizden başlayarak bugüne kadar olan iş
hayatınızı düşünün, çeşitli nedenlerle hizmet aldığımız
yerlerdeki gözlemlerinizi de katın ve şu soruya
cevabınızı önünüzdeki kağıda yazın: “İnsanlar
potansiyellerinin ne kadarını iş hayatına yansıtıyor?”
Bugüne kadar bu soruyu yüzlerce kere sordum ve binlerce
cevap aldım. Ancak hiçbir zaman grup ortalaması % 50’nin
üzerine çıkmadı. Bilimsel geçerliliği olmasa da,
binlerce insanın mesleki birikimini yansıtan bu
cevaplarda ciddiye alınması gereken büyük bir hakikat
payı olduğunu düşünüyorum. Bundan çıkan sonuç şudur:
İnsanların büyük çoğunluğu potansiyellerinin ancak
yarısını yansıttıkları bir iş yapıyorlar. Bu durum ne
çalışan açısından ne de kurum açısından olumlu sonuçlar
yaratır.
Çalışan açısından, gözünü saatten ayırmadan ve sahip
olduğuna inandığı potansiyelin ancak bir bölümünü
yansıtabildiği bir işte çalışmak, kişide yetersizlik ve
engellenme duygusu doğurur. Aile içi sorunlara yol açar,
kişiyi hayata karşı eleştirel ve doyumsuz kılar. Kurum
içinde bu kişiden hizmet alanları mutsuz eder ve kurumun
iş sonuçlarını olumsuz etkiler.
Kötü İşten Kötüsü
Çalışana sıkıntı, acı ve ıstırap veren bir iş ile, kötü
bir iş arasında fark vardır.
Aşık Veysel ünlü dizesinde “Güzelliğin on para etmez, bu
bendeki aşk olmasa” dediği gibi, kötü bir iş, bakan
gözde ve bunu değerlendiren kişinin tutumunda gizlidir.
Kötü bir işle ıstırap veren iş arasındaki farkı P.Lencioni,
“Three Signes of a Miserable Job” kitabında çok iyi
tanımlamıştır.
Bazı insanların bir işi kötü olarak nitelemelerinin
nedeni, sürekli ayakta durmayı gerektirdiği için
bedensel açıdan zorlayıcı olması olabilir. Buna
karşılık, genç ve hareketli bir insanın, masa arkasında
hareketsiz çalışması, o işi kötü olarak nitelemesi için
yeterlidir. Bazıları için yeterli para kazandırmaması,
bazıları için de işe gelip - giderken yolda geçen
zamanın uzunluğu bir işi kötü kılabilir.
Ancak acı ve ıstırap veren bir iş, kötü bir işten
farklıdır. İş ortamına tahammül edememek, adeta geçen
her dakikayı saymak ıstırap veren bir işte çalışmak
demektir. Benzer şekilde, yapacak bir işi olmasa da
kişinin enerjisinin tükendiğini hissetmesi de işin
ıstırap verdiğini gösterir. Sabah işe gideceğini
bilmesi, gece kişinin uykusunu kaçırır ve omuzlarında
dünyayı taşırcasına bir yükle uyanmasına ve işe giderken
ayaklarının geri geri gitmesine neden olur. Böyle bir
duyguyla çalışan kişi her güne daha az istekle başlar ve
yaptığına daha az inanır.
Her türlü iş ıstırap verebilir. Bankada ön safta
çalışmak, bir şirketin muhasebe bölümünde çalışmak, bir
otelde oda temizlemek, bir çağrı merkezinde bitmek
bilmeyen telefonlara cevap vermek, bir öğretmen olarak
öğrencilerin ve yönetimin birbiriyle çelişen taleplerini
karşılamak zorunda olmak ilk akla gelenler olabilir.
Oysa başarılı sayılan üst düzey yöneticiler arasında da,
herkesin gıpta ettiği üst düzey profesyonel sporcular ve
ünlü sanatçılar arasında da ıstırap duyanlar ve
yaptıkları işte acı çekenler olduğunu biliyorum.
Bir insanın yaptığı işte acı ve ıstırap duymasının dört
nedeni vardır.
1. İşe uygun olmamak: Kişinin hayatta elinden
gelen en iyi işi yapmaması, acı duyarak çalışmanın
birinci nedenidir. Kişi ortalama bir iş gününde,
zamanının en az %60’ında elinden gelen en iyi işi
yapmıyorsa, potansiyelini hayata ve yaptığı işe
yansıttığı duygusunu yaşayamaz ve sıkıntıyla çalışır.
2. Kayıtsızlık: Her insan yaptığı işin
birisine ve bir şeye hizmet ettiğini bilmek ister. Kişi
yaptığı işin kime ne katkı sağladığını açık olarak
göremediği takdirde bir doyum yaşayamaz ve yetersizlik
hisseder. Bu da gayretin azalmasına, zamanla da işten
atılmayacak düzeyde performans göstermeye yol açar.
Emekli olmanın insanlar üzerindeki en yıkıcı etkisi,
kendisine ihtiyaç duyulmadığını hissetmektir. Kime ve
neye hizmet ettiğini bilmemek, yaptığı işin başkalarının
hayatlarına ne kattığından habersiz olmak, kişiyi
tüketir. Böyle bir durum, insanı sadece yaptığı işe
yabancılaştırmakla kalmaz, aynı zamanda duygusal olarak
da öldürür.
“Kime hizmet ediyorum?” sorusu her düzeyde çalışan için
geçerlidir. Bir çağrı merkezi görevlisi, bir satış
elemanı, bir banka ön saf çalışanı her şeyden önce
kendisini müşteriye karşı sorumlu hissetmelidir. Bir
yönetici kendi üst yöneticisine değil, astlarına hizmet
ettiğini düşünmelidir. Daha sonra “Nasıl hizmet
ediyorum?” sorusunun cevabı önem taşır.
Yapılan işi yerine getirmek için atılması gereken rutin
ve tanımlanmış adımları atmak “nasıl?” sorusunun cevabı
değildir. Hizmet sektöründeki çalışanların, ulaştıkları
satış rakamı veya verdikleri hizmetten çok, yaptıkları
işin insanların hayatında fark yarattığına inanmaları
gerekir. Böyle bir anlam duygusunu yaratacak olan kişi
de yöneticidir.
3. Bilinmezlik: İnsan işini yaparken kendisini
”özel biri”nden çok, “herhangi biri” gibi hissetmeye
başlarsa, yabancılaşma duygusu kaçınılmaz olur. Her
insanın gösterdiği gayretin yöneticisi tarafından fark
edilmesine ve takdir edilmesine ihtiyacı vardır. Fakat
bazı yöneticilerin tutum ve davranışları astların
kendilerini önemsiz ve herhangi biri gibi hissetmesine
neden olur.
Bir çalışanın kendisini herhangi biri gibi değil de,
özel biri gibi hissetmesinde yöneticisi ile ilişkisi
belirleyici olur. Yöneticinin, kendisine bağlı çalışanla
kuracağı içten ilişki bu konuda atılacak en önemli
adımdır. Çalışanın ilgilerini bilmek, eşinin
çocuklarının, anne ve babasının hayatındaki
değişiklikleri izlemek, samimi bir ilişkinin başlangıcı
olabilir. İnsanların sabah uyanıp yataktan kalkarken
taşıdıkları kaygılar, yaşadıkları sevinç ve üzüntüler
konusunda fikir sahibi olmak, onların kendilerini özel
ve değerli hissetmesine yardımcı olur.
4. Ölçümsüzlük: Her çalışanın, gösterdiği
gayretin kendisine ve kuruma sağladığı katkıyı, bilmesi
yetmez. Aynı zamanda çalışan, zaman içinde gösterdiği
gelişmeyi de bilmek ister. Bunun için performansın
yöneticinin izlenimine ve kanaatine değil, mutlaka
ölçülebilir kriterlere bağlanması gerekir. Burada önemli
olan, çalışanın kendi mesleki kaderini elinde tuttuğuna
inanmasıdır. Böyle bir değerlendirme, sonuçlara yapılan
katkının bilinmesi kadar, kişinin bir önceki yıla
kıyasla ne kadar geliştiğinin kendisi tarafından somut
olarak görülmesini de içine alır. Şirketin karlılığının
artması, satışların hedeflenen düzeye ulaşması gibi
ölçütler, bir çalışana ne yapması gerektiğini söylemez.
Çünkü dağılmış sorumluluk ilkesi nedeniyle çalışan,
kendi davranışları ile somut sonuçlar arasında ilişki
kuramaz.
Futbol ile ilgilendiğim yıllarda en ilgimi çeken, spor
alanındaki performansı değerlendirmenin profesyonel iş
hayatına göre çok kolay olmasıydı. Çünkü üniversitede
çalıştığım yıllardan başlayarak, gerek kamu gerekse özel
sektörde meslek hayatını “çalışan” veya “yönetici”
taklidi yaparak geçiren nice kişi görmüştüm. Oysa hiçbir
futbolcu 90 dakikadan fazla futbolcu taklidi yapamaz.
Meslek hayatım süresinde çalışanlarında anlam duygusu
yaratmayı başaramayan birçok kurumda, sorunun ücretleri
artırarak çözülmeye çalışıldığına tanık oldum.
Çalıştığı kurumda anlam duygusu yaşayan ve orada iyi
arkadaşlıklar edinmiş, yöneticisiyle güçlü ve anlamlı
bağlar kuran bir kişi, büyük bir ihtimalle çok büyük
olmayan bir ücret farkı nedeniyle işinden ayrılmaz.
SONUÇ
Bir işin çalışana ıstırap veren bir iş olmasını
önleyecek olan en önemli kişi yöneticidir. Bunun için de
genelleyerek değil, yukarıda sıraladığımız
yaklaşımları kullanarak bireyselleştirerek ve
özelleştirerek yönetmek gerekir. Böyle bir yönetim
anlayışına biz “bahçevan ilkesi” diyoruz. İşinin ehli
bir bahçevan, nasıl her çiçeğe ihtiyacı olan özelleşmiş
yaklaşımı gösteriyorsa, bilge yöneticiler de
genelleyerek değil, özelleştirerek ve bireyselleştirerek
yönetirler. Böyle bir anlayış, sıradan yöneticilerin
göze alamadığı bir sorumluluktur. Ancak daha kötüsü,
günümüzde hala birçok yönetici bu konuda sorumluluğu
olduğunun farkında değildir.
Bu nedenle yöneticilik basamaklarına yapılacak olan
seçim, kurumun geleceğini belirler. Uygun kişileri
yöneticilik basamaklarına seçmek ve onları doğru
yöntemleri kazandıracak şekilde eğitmek, çalışanların
potansiyellerinin yarısını değil, bütününe yakınını
hayata yansıtarak hem mutlu olacakları, hem de
kendilerini aşacakları bir çalışma ortamının doğmasına
imkan verir.
Prof. Dr. Acar Baltaş
